最近大半年中，很多人都在谈论客户关系管理（CRM）的失败案例。

Gartner Group调查发现，大约55％的CRM项目未能达到公司的期望值。Bain & Company公司去年对451位公司高级管理人员所做的调查表明，在接受评估的25种常用工具中，CRM的客户满意度排名倒数第三。该调查发现，1／5用户表示其公司的CRM不仅没带来利润增长，反而损害了长期客户关系。

尽管存在这些失败案例，和其他IT采购相比，企业仍然可能在CRM做更大的投入。Jupiter Media Metrix 2月发布的一份报告显示，未来2年内，愿意为CRM技术投入50万美元以上的美国企业将多于愿意投资其他大型基础设施项目的企业。Meta Group预计到2003年CRM软件的市场规模将翻番，从2001年的200亿美元至2003年的460亿美元。

据Forrester Research的调查，实施一个典型的CRM项目，企业需要花费6千万到1.3亿美元，而企业投入的不仅仅是金钱，还有时间。厂商常宣称实施CRM只需要90天，其实多数都需要几年才能完全实施。

既然关系如此重大，搞清楚其它公司的CRM项目为何不成功，从而避免重蹈覆辙就显得非常重要了。

误区一：轻信厂商宣传，期望不切实际

和大多数新技术一样，CRM也因天花乱坠的宣传被蒙上了一层泡沫。厂商不遗余力的推销，给CRM用户吊起了不切实际的胃口。许多企业购买了太多功能，而这些功能根本不适用于他们具体的客户管理需求。经常出现的情况是厂商向客户兜售CRM，而不是由客户首先说明其需求，然后由厂商来度身定做。如果客户首先想到的是去购买软件，失败是不可避免的。

大多数CRM项目并不是因为技术问题而失败。更多情况是由于企业目标不一致，组织准备不充分，以及其它企划和管理方面的问题而导致了CRM项目的失败。

误区二：缺乏客户战略

CRM项目失败的一大原因是，许多企业在没有形成清晰的客户战略之前，就已经开始实施CRM。这属于本末倒置。CRM工具可用作多种目的，所以企业首先需要确定自己的目标，而不能不分青红皂白就开始购买和实施CRM。比如：你是希望降低处理客户查询的费用，还是希望获得新的客户？是希望将精力集中在维护重要客户上，还是想销售更多产品或更高价值的产品以培养更有价值的客户？如果没有回答这些问题，公司往往选择错误的CRM工具。

有些企业制定了客户战略，却太宽泛了。如果要求CRM完成太多的任务，满足各种不同的需求，项目一般会失败。即便找到了解决商务问题的方法，但在项目完成之前，商务环境已经发生了变化。所以仔细确定短期的商业目标，可以避免失败。

尽管项目目标应高度具体，但仍应该与全局战略相一致。如果隔离管理，CRM项目通常会失败。虽然大多数人都将CRM作为一个项目集合来实施，但如果这些项目没有结成一个整体也不能成功。所以单个的CRM项目间应进行协调，项目负责人应彼此沟通交流。

误区三：不愿进行内部管理调整

即使制定了合理客户战略，如果不对企业进行调整以服务于该战略，CRM项目仍然会以失败告终。CRM项目在实施前，必须使企业员工形成恰当的态度和行为。企业首先必须提倡客户导向价值观、开展新的业务流程、进行员工培训并重新定义工作职责，同时解决其他一系列与客户策略相关的问题。

关于CRM有一种常见的错误认识：因为CRM的特征是面向客户，所以CRM只解决表面业务流程问题。为了能成功，CRM要求企业内部做深层次调整。一旦CRM成功实施，企业内部就会出现焕然一新的局面。

CRM实施需要深度调整，这是其成功与否的最大挑战之一。“CRM论坛”近期所做的一份调查表明，受调查者中有87％的认为，其CRM项目失败的首要原因是管理调整方面的问题。

误区四：缺乏高层支持

由于CRM对企业影响非常深，所以取得上层管理者的支持就显得极为关键。有人认为，CRM项目的头号杀手就是缺少上层管理人员的参与。只有高层人员才有地位与权力来确定CRM的战略方向并将之有效地传达给员工。同时只有他们才能推动企业内部结构的调整，打破部门间的隔离状态，重新定义业绩衡量标准并督促不合作的中层管理人员。

然而，这并非仅运用权力这么简单。一旦高层人员同意让买进CRM，企业应该马上进行适当的培训，以提高员工的基本技能，从而更加有效地利用CRM技术。高层人员还须确保不管是谁负责CRM项目——IT经理还是产品经理——他都须掌握适当的项目管理技能。

误区五：缺乏测量标准

只有实施好到极点的CRM才不需要任何测量标准。Giga Information Group调查中，仅有30％的企业已经或正在为其CRM建立测量机制，55％的公司计划测量CRM所带来的利益，但还没有明确的方法。

有些企业使用了测量标准，但他们没有恰当地使用。例如，假如一个企业的客户战略是保持现有客户，却仅通过呼叫中心（Call Center）来测量现有客户数量，那就说明该企业的测量标准不支持其客户战略。公司应在实施CRM之前测量其客户管理效度，得到一个基准线，这样才能决定项目是否取得了成功。

为降低失败的可能性，性能指标不应该成为公司采用的唯一测量标准。Giga Information Group建议企业采用诊断性测量标准以确保员工充分而正确地使用CRM系统。诊断性测量标准测量下列指标：重访率、使用销售应用程序的员工数量、数据库中客户地址数量等。

误区六：忘记CRM中“C”代表“Customer”（客户）

关于CRM，具有讽刺意味的是，许多企业有时忘记“C”代表客户。令人吃惊的是，许多公司不收集也不评估客户信息输入，便制定了公司CRM战略。

CRM表明你能管理客户。公司把一系列的流程都自动化了，但他们创建的系统却不能让客户满意。

经常有这种情况，企业使用CRM来提高运作效率而不是来提高客户服务的效率。这两者是不同的，例如，企业要求呼叫中心的工作人员处理尽可能多的电话，而不要求他们真正有效解决客户的问题。他们节省了电话费，然而他们却不去测量流失了多少客户。客户抱怨企业的CRM只会让他们无休止的等待，同时让他们在声音邮件系统的迷宫里转悠。 

也许是出于对效率的关注，许多企业错误地认为解决客户问题的最佳答案永远是技术。然而，CRM并不需要技术。比如小地方的商人不用任何技术也能做到非常了解客户。企业可能会对CRM项目的结果感到失望，因为他们实施了这些项目，却没能让客户满意。

也许企业已经开始吸取所有这些失败的教训。现在出现了两个可喜的趋势：越来越多的CIO和CTO们似乎理解了CRM首先是商业策略，要求对企业行为进行调整。同时，越来越多的企业管理人员似乎也理解了CRM不仅是一个技术问题。然而，许多企业依旧对CRM有错误的认识。这意味着我们还会继续听到失败的案例，直到更多的公司能从过去的失败中吸取教训。